Teoria das Restrições (Theory of Constraints)

Breve Histórico

Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 80, a Teoria das Restrições foi inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita, para resolver problemas de chão de fábrica. Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized Production Technology) e sua aplicação tornou-se para muitos sinônimo de Teoria das Restrições.

Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal, era necessário antes de mais nada que fossem quebrados certos paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas.

Tornou-se evidente, portanto que era realmente preciso desenvolver um método em que se permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para a produção.

A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A Meta”, um livro técnico escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox. “A Meta” não somente foi a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições, como também foi muito útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de programação da produção delineados na obra.

Conceitos

De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Na analogia da corrente, restrição seria o elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às flutuações estatísticas presentes, que todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas não possuem restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de qualquer tipo de organização.

Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser físicas, como uma máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de empregados, ou então restrições não físicas, como as restrições de política da empresa, comportamentais, culturais ou de mercado. Entretanto, como bem salienta Goldratt, as restrições físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da organização.

Ainda segundo Goldratt, toda organização é formada ou constituída com um propósito principal e que este é, na verdade, determinado por seus proprietários ou por seus acionistas, que investem recursos com um determinado objetivo. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de capitais, certamente a meta é “ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro”.

Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. Para Goldratt, medidas financeiras são necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razão, e talvez a mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas para se avaliar a “saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa.

O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado global do sistema. Assim, a Teoria das Restrições definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas decisões operacionais locais. São eles :

Ganho (Throughput) : índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho.Inventário (Inventory) : todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.

Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo máquinas, equipamentos, instalações, construções, materiais, etc.. Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo, com exceção ao que se refere ao inventário de material. Goldratt considera que não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto.

Como bem salienta Goldratt, o fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o valor agregado ao mesmo, não significa que não se tenha estas despesas. Tais gastos, para ele, aparecem na terceira medida denominada Despesa Operacional.

Despesa Operacional (Operating Expenses) : todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho.

Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que sai ou é perdido pelo sistema.

Goldratt menciona que passou a adotar, no início de 1987, o nome atual teoria das restrições. Para ele, um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. Além disso, as significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade, distribuição, marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras.

Pode-se dizer, que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual, diagrama de dispersão de nuvem, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição), o uso das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores para tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing, gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica), o método Tambor-Pulmão-Corda, entre outros.

Autor: Fernando Bernardi de Souza

Livros:

GOLDRATT, E. M. (1990). A síndrome do palheiro: garimpando informação num oceano de dados. Trad. Claudiney Fullmann. São Paulo, Nobel. ( Disponível biblioteca FEA ).
GOLDRATT, E. M. (1994). Mais que sorte… Um processo de raciocínio. Trad. por Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. (t:)
GOLDRATT, E. M. (1998). Corrente Crítica. Trad. por Thomas Corbett Neto. São Paulo, Nobel. ( Disponível biblioteca EESC – USP )
GOLDRATT, E. M.; COX, J. (1992). Meta: um processo aprimorado contínuo. Trad. por Claudiney Fullmann. 2. ed. São Paulo, Educator. ( Disponível na biblioteca EESC – USP ).
GOLDRATT, E. M.; Fox, R. E. (1992). A corrida pela vantagem competitiva. Trad. por Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. ( Disponível biblioteca EESC – USP)
NOREEN , E.; Smith, D.; Mackey , J. T. (1996). A teoria das restrições e suas implicações na contabilidade gerencial. Trad. por Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. (t: 823)
SRIKANTH, M. L.; UMBLE, M. (1995). Synchronous manufacturing: principles for world class excellence. Cincinnati: South-Western Publishing Co. (t: 787)

Artigos

GOLDRATTI, E. M. (1988). Computerized shop floor scheduling. International Journal of Production Research, v. 26, n. 3, p. 443-445. (t:793).
LEE., T.; PLENERT, G. (1996). Maximizing prodct mix profibality – what’s the best analysis tool. Production Planning & Control, v. 7, n. 6, p. 547- 553. (t:789) .
SCHRAGENHEIM, E.; RONEN, B. (1990). Drum-buffer-rope shop floor control. Production and Inventory Mangement Journal, p.18-22, third quarter. (t:791).
SCHRAGENHEIM, E.; RONEN, B. (1991). Buffer management: a diagnostic tool for production control. Production and Inventory Management Journal, p. 74-79, second quarter. (t: 790)
SPENCER, M. S. (1991). Using “the goal”in an MRP system. Production and Inventory Management Journal, p. 22-27, fourth quarter. (t:792).
SPENCER, M. S.; COX , J. F. (1995a). Master production scheduling development in a theory of constraints environment. Production and Inventory Management Journal, p.8-14, first quarter. (t:788).
SPENCER, M. S.; COX, J. F. (1995b). Optimum production technology (OPT) abd the theoy of constraints (TOC): analysis and genealogy. International Journal of Production Research, v. 33, n. 6, p. 1495-1504. (t; 794).

Sites relacionados

Crazy About Constraints- A web site dedicated to providing resources and information about the Theory of Constraints, the Thinking Process, Synchronous Manufaturing, and other techniques developed by Dr. Eliyahu Goldratt. http://www.rogo.com/cac/
H. William Dettmer On TOC – Tu Dinh Nguyen has posted an excerpt from an article by H. William Dettmer on Goldratt’s Theory of Constraints titled: A system-level approach to continous improvement . http://www.saigon.com/~nguyent/dettmer2.html
Constraint Accounting Measurements – This site constains an abundance of useful information, including thoughts & research on TOC from Jonh Casparini , links to numerous TOC sites, TOC articles & books. http://users.aol.com/caspari0/toc/main.htm
TOC: its usefulness and applicability – A research report submitted to the Faculty of Management by Johannes Gerhardus Steenkamp. http://www.wits.ac.za/wits/library/mngment/steenkam.html
Theory of Constraints – A web site dedicated to providing resources and information about the Theory of Constraints . http://www.chief.co.il/TOC/
Selection of Operations Management Methodologies in Disparate Cost Environment – http://me.mit.edu/groups/lfm/working_papers/1995_abstracts/kurz.html
City University Constraints Archive – The management “Theory of Constraints” From part 1 of the comp.constraints FAQ: subject: [1-20] TOC. http://web.cs.city.ac.uk/archive/constraints/toc.html
TQM BBS/ Principles – Practice – http://deming.eng.clemson.edu/pub/tqmbbs/prin-pract/
SMITH, J. J. (1994). Theory of constraints and MRP II: from theory to results. http://www.rogo.com/cac/JJsmith.html

Fonte: http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/teoria_das_restricoes.htm

Como construir uma networking – Rede de Relacionamentos

A networking, ou rede de relacionamentos, poderá desempenhar papel importante para conquistar seu primeiro emprego, e também ao longo de toda sua vida profissional.

Relacione todas as pessoas que conhece. Crie um arquivo no computador, ou mesmo numa agenda específica para este assunto. Comece pelos familiares e parentes para em seguida incluir os amigos e conhecidos. Depois faça a seguinte pergunta: que parente meu ou amigo pode contribuir, ou conhece alguém influente que poderia me ajudar neste processo de conquistar meu primeiro emprego?

Às vezes você não conhece ninguém próximo que poderia lhe ajudar diretamente, no entanto tem um amigo cujo pai trabalha em uma empresa que poderia ser uma boa opção de emprego ou estágio para você. Neste caso você tem um bom contato, um ótimo “cartão de visita”, que poderá lhe abrir as portas daquela empresa.

Após criar sua networking, escreva um breve resumo da situação profissional e das possibilidades de cada pessoa de sua rede de contatos, eles podem lhe ajudar no presente ou futuro, e procure manter contato com todas estas pessoas da maneira mais freqüente possível.

Para as pessoas que você não convive com freqüência, procure mandar mensagens por e-mail, ou fazer contatos telefônicos. Mostre às pessoas que está buscando emprego, explique as razões e peça que, caso saibam de alguma oportunidade, busquem avisá-lo.

É importante que você também se coloque a disposição destas pessoas para atendê-las no que for possível, e seja sincero em sua afirmação.

Mesmo depois que estiver empregado, é necessário continuar cultivando sua rede de contatos. É como uma lavoura que plantamos, regamos e adubamos para colhermos os frutos no futuro.

Os cegos, o elefante e as teorias da administração

Por: Leonardo José Andriolo

O físico alemão Andreas Schleicher, responsável pela aplicação da prova do Pisa – programa internacional de aferição de estudantes – que compara o nível de conhecimento de estudantes de 57 países, afirmou, em entrevista à revista Veja (Edição 2072, de 06/08/2008) que os estudantes brasileiros:

“demonstram certa habilidade para decorar a matéria, mas se paralisam quando precisam estabelecer qualquer relação entre o que aprenderam na sala de aula e o mundo real. Esse é um diagnóstico grave. Em um momento em que se valoriza a capacidade de análise e síntese, os brasileiros são ensinados na escola a reproduzir conteúdos quilométricos sem muita utilidade prática”.

Poucas vezes me deparei com uma afirmação tão precisa sobre o ensino no Brasil. Ainda que Schleicher estivesse se referindo à educação de forma geral, sua declaração aplica-se perfeitamente ao ensino superior, que deveria formar profissionais que não apenas reconheçam as principais teorias da sua área de formação, mas que sejam capazes de utilizar os conhecimentos teóricos para solucionar problemas práticos. No entanto, muitos estudantes concluem o curso superior sem que tenham desenvolvido a competência necessária para assumir plenamente suas atribuições profissionais.

Uma matéria do jornal Folha de São Paulo (04/02/2008) aponta que um em cada dez trabalhadores urbanos com diploma universitário estava em áreas com baixo perfil de escolaridade em 2006, segundo o Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílio), do IBGE. A mesma reportagem revela que são quase 700 mil graduados em ocupações como vendedor em loja, recepcionista ou operador de telemarketing. De acordo com os Correios, um em cada 20 carteiros tem superior completo. Na Guarda Municipal do Rio de Janeiro, 480 dos 5.563 guardas têm diploma universitário e 32 têm pós-graduação. E na Comlurb (Companhia Municipal de Limpeza Urbana do Rio de Janeiro), entre os 12.377 garis, há 37 com nível superior.

Esses dados podem ser interpretados de duas formas: de um lado, essa situação pode ser uma conseqüência da restrição do mercado de trabalho para as profissões de nível superior, haja vista que as oportunidades não crescem na mesma velocidade que o número de alunos que se formam. Mas por outro, é possível que essa distorção seja resultado da baixa qualidade dos cursos universitários. O diploma superior já não é mais garantia de qualificação profissional.

Isso vale também para os cursos de administração. É uma enorme dificuldade fazer com que os alunos associem o conhecimento teórico ao mundo real. Às vezes as teorias são vistas como uma divagação abstrata, quase metafísica, sem relação com a realidade. Outras vezes, ao contrário, acabam sendo vistas como oráculos, com respostas infalíveis para todas as dúvidas. E quando se deparam com duas teorias que oferecem explicações diferentes para um mesmo fato, os alunos desejam uma resposta simplista: qual delas está certa?

Costumo, então, contar a antiga fábula dos cegos e do elefante. Dizem que numa pequena cidade do interior da Índia moravam alguns cegos que costumavam reunir-se para conversar. Num desses encontros, surgiu uma acalorada discussão sobre como seria o elefante. Como nenhum deles conhecia esse animal, não chegaram a nenhuma conclusão.

Um tempo depois, veio a oportunidade para, finalmente, resolverem a questão: passaria pela cidade um circo, que tinha, entre suas atrações, um elefante. Assim que o circo chegou, para lá se dirigiram os cegos. Cada um achegou-se ao elefante e começou a apalpá-lo.

- Ora vejam, – disse um deles, tocando a orelha do paquiderme – nunca pensei que o elefante fosse parecido com um enorme leque!

- É incrível – comentou o seguinte, segurando a trompa – ele é como uma mangueira, só que mais grossa!

- Não é nada disso, – retrucou o terceiro, apalpando a barriga do elefante – ele parece com o casco de um barco, mas é mais macio!

- Vocês estão errados, – falou outro, agarrando a perna do animal – o elefante é como um tronco de uma árvore!

E assim cada um foi expressando a própria percepção de como seria o elefante, e a discussão continuou ainda mais inflamada do que antes, porque agora todos tinham certeza de que estavam falando a verdade.

É algo parecido o que acontece com as teorias organizacionais. Elas apresentam uma explicação para um objeto de estudo, a partir de um determinado referencial metodológico, mas não significam uma verdade absoluta. Ocorre que a realidade é muito mais complexa do que a nossa capacidade de investigá-la. Não se consegue examinar um fenômeno na totalidade de suas dimensões e considerando todas as variáveis que podem, de alguma forma, interferir sobre ele. Por isso, as conclusões sempre são limitadas. Infelizmente, a realidade costuma ser refratária a submeter-se docilmente aos nossos limitados modelos teóricos. Ou, como disse o biólogo britânico Thomas Huxley, é trágico quando os feios fatos matam uma bonita teoria.

Esse complexo e dinâmico conjunto de estudos, pesquisas e teorias, com seus argumentos e suas limitações, compõe o fundamento teórico que orienta as ações dos administradores. No entanto, para utilizar adequadamente os recursos desse conhecimento teórico acumulado, é necessário mais do que lembrar o nome de alguns autores e decorar meia dúzia de conceitos. É preciso compreender o contexto em que as idéias administrativas se desenvolveram histórica, cultural e socialmente; ter uma postura crítica para identificar e contestar pressuposições; e ser capaz de relacionar as condições da situação real com os pressupostos teóricos.

As teorias serão tanto mais úteis quanto maior for a capacidade de relacionar seus enunciados com o problema concreto que desejamos solucionar. Por isso, é missão dos professores, e também das universidades, manter sempre abertas as pontes entre os conhecimentos teóricos e o mundo real.

Fonte desse artigo: http://www.administradores.com.br/artigos/os_cegos_o_elefante_e_as_teorias_da_administracao/25066/

Hora da verdade

Sete perguntas que pequenos e médios empresários não podem deixar de fazer ao entrevistar um candidato a um cargo estratégico

Por Cecília Abbati EXAME

É comum que donos de pequenas e médias empresas encontrem a mesma dificuldade quando precisam contratar profissionais para postos-chave: diante de mais de um candidato com boas qualidades, como escolher aquele com maior chance de formar vínculos duradouros e que se fortaleçam durante o crescimento dos negócios? Mesmo que conte com o apoio de um departamento ou de uma assessoria de recursos humanos, a palavra final para contratações importantes cabe ao empreendedor. Para ajudar pequenos e médios empresários nessa etapa, EXAME PME ouviu especialistas em carreira e contratação para saber quais são as características fundamentais que um pequeno ou médio empresário deve ser capaz de identificar num candidato a um cargo estratégico. O resultado é este roteiro simples e objetivo.

[1] Informação profissional

Pergunte

Como faz para se manter informado e como aplica isso no trabalho?

Por quê

Uma pequena ou média empresa precisa que em seus cargos mais altos as pessoas tenham interesse em procurar informações sobre tudo o que diz respeito ao negócio — as tendências do setor, os pontos fracos e fortes dos concorrentes, as inovações que as outras empresas estão implantando — e as traga para o empreendedor. “Quem é bem informado tem potencial para contribuir para o crescimento da empresa”, diz William Bull, da Mercer, uma das maiores consultorias de recursos humanos do mundo.

Pode ser um bom sinal se…

…ele se mostra seletivo: assina alguma revista dedicada à sua área e busca na internet notícias relacionadas ao segmento. Melhor ainda se ele usa as informações para mapear os concorrentes e detectar tendências de mercado.

Pode ser um mau sinal se…

…ele diz que lê os principais jornais todo dia, assina quatro revistas, lê um livro por semana. Quantidade não é qualidade.

[!] Atenção

Um candidato bem informado estará por dentro de notícias importantes de seu setor. E deve ser capaz de tirar conclusões delas. Então pergunte algo que tenha lido nos jornais para sondar sua capacidade de análise. Exemplo: “Você viu que o presidente de tal companhia mudou de empresa?” Veja se ele faz algum comentário pertinente.

[2] Capacidade de decisão

Pergunte

Já viveu uma situação profissional em que precisou tomar uma decisão difícil? Conte-me como foi.

Por quê

A resposta mostra como o profissional tende a agir quando está sob pressão e qual é seu estilo de trabalho. Há pessoas que são analíticas e levam certo tempo para deliberar. Mas geralmente o universo empreendedor exige decisões urgentes, principalmente se o mercado em que atua é muito competitivo.

Pode ser um bom sinal se…

…ele age corajosamente para aproveitar uma oportunidade. Exemplo: decidiu sozinho dar um desconto alto numa venda.

Pode ser um mau sinal se…

…ele precisa de todas as informações, cálculos e aval dos outros setores da empresa. Isso pode significar que tem aversão a riscos ou é muito inseguro.

[!] Atenção

Peça a ele para também contar uma decisão cujos resultados não aconteceram como o planejado. O desconto na venda pode ter prejudicado o faturamento, mas não é isso que se está querendo descobrir com essa pergunta. Se ele assumir o erro, é um excelente indício de que arca com as conseqüências das decisões.

[3] Relacionamento profissional

Pergunte

Já teve alguma divergência com um colega de trabalho? Como superou?

Por quê

Mais do que em grandes corporações, os funcionários de pequenas e médias empresas devem estar integrados e em harmonia, já que o ambiente e a equipe são compactos. “O candidato não precisa ser do tipo que põe panos quentes em tudo, mas deve ser capaz de superar problemas de relacionamento”, diz Bull.

Pode ser um bom sinal se…

…ele revela flexibilidade. Nesse caso, a resposta deve conter cenas que mostrem que o candidato procura pessoas que discordam dele para um acordo e é capaz de ceder em aspectos menos importantes.

Pode ser um mau sinal se…

…ele diz que nunca teve problemas de relacionamento no trabalho. É praticamente impossível encontrar alguém que não tenha sido ao menos mal interpretado. Também não é bom se, ao falar de um conflito, ele fizer questão de ressaltar que estava certo, que sabia a solução, que tinha as informações corretas. Demonstra tendência ao individualismo.

[!] Atenção

Não é importante entender o que houve nem saber quem tinha razão. O objetivo é verificar como o candidato se comporta diante de um conflito. Pedir que ele relate uma situação em que teve de persuadir alguém pode revelar sua capacidade de transformar um adversário em aliado. Se for assim, pode ser aquela pessoa de que a empresa tanto precisa para negociar com clientes e fornecedores muito fortes.

[4] Capacidade de realização

Pergunte

Alguma idéia sua foi adotada por outra organização? Como você a implantou na outra empresa?

Por quê

Em equipes reduzidas como as que costumam trabalhar em pequenas e médias empresas é preciso ser capaz de executar um projeto, da idéia à realização. “Se alguém já promoveu mudanças em outra empresa, significa que saiu da zona de conforto, colocou a mão na massa e pode fazer o mesmo no novo cargo”, diz Alexandre Slivnik, diretor do Instituto de Desenvolvimento Profissional, uma consultoria de recursos humanos.

Pode ser um bom sinal se…

…ele demonstra orgulho pelo que fez. O candidato que realmente provocou alguma mudança é seguro e entusiasmado, fornece detalhes da execução e apresenta números. O que importa aqui não é a grandiosidade da idéia. Ele pode ter desenvolvido uma simples campanha interna para mudanças de hábito que reduziram o consumo de água, por exemplo. O que está sendo avaliado é sua capacidade de iniciativa.

Pode ser mau sinal se…

…ele demora para responder, usa frases muito pausadas e fica buscando na memória informações que parecem perdidas ou não existir. É possível que esteja inventando ou contando a idéia de um ex-colega. Péssimo sinal é se ele dá uma resposta negativa, apesar da sinceridade.

[!] Atenção

Insegurança não é sinônimo de mentira. O estresse da entrevista pode deixar o candidato com dificuldade para responder. Nesse caso, os especialistas aconselham dar condições para que ele se recomponha. Uma idéia é fazer perguntas “passo a passo”: De onde surgiu sua idéia? Por que ela foi aceita? Como você desenhou o projeto? O objetivo é verificar o quanto ele se envolveu naquilo que está contando e como ultrapassou obstáculos que surgem nessas ocasiões. É preciso ter certeza de que ele está blefando antes de tirá-lo da disputa.

[5] Aspirações para o futuro

Pergunte

Como e onde você pretende estar em cinco ou dez anos?

Por quê

“Questões desse tipo são um bom indicador do compromisso que o candidato está disposto a estabelecer”, diz Slivnik. Muitos profissionais procuram companhias menores apenas como um trampolim para se recolocar no mercado de trabalho. E, se ele tiver um perfil mais adequado a trabalhar em grandes estruturas, é provável que migre para uma empresa maior na primeira oportunidade.

Pode ser bom sinal se…

…a resposta deixa claro que o candidato está em busca de desafios que requerem qualidades empreendedoras, como implementar projetos para conquistar novos mercados ou apresentar propostas para aumentar a competitividade da empresa.

Pode ser mau sinal se…

…a resposta vem recheada de clichês. Muitos candidatos são adestrados por seus coachings de carreira ou procedem de acordo com um roteiro tirado de matérias de jornal. Um exemplo típico é “quero estar na sua posição no futuro”. Essa resposta pode ser adequada se o entrevistador for um alto executivo numa grande empresa — mas não quando se está falando com o dono de um empreendimento.

[!] Atenção

O aparecimento de um clichê por si só não é motivo para descartar o candidato. A recomendação dos especialistas é dar corda para que ele fale mais, de forma que suas reais características possam aparecer. “No caso de quem diz que quer estar no seu lugar, pergunte o que ele fez ou vai fazer para chegar lá”, diz Bull, da Mercer. É bom se ele falar, por exemplo, dos resultados que acredita poder trazer para, no futuro, tornar-se sócio do negócio.

[6] Perfil empreendedor

Pergunte

O que o motivou a trabalhar nas companhias pelas quais passou?

Por quê

A resposta ajuda a delinear o perfil do profissional. Se tiver espírito empreendedor, característica fundamental para quem quer trabalhar numa pequena ou média empresa, ele busca deixar sua marca. Outros candidatos podem dar mais valor à infra-estrutura e, se a empresa não puder oferecer o que ele deseja, em pouco tempo poderá estar desmotivado e à procura de um novo emprego.

Pode ser bom sinal se…

…o candidato responde que quer ganhar visibilidade no mercado numa empresa em expansão. Ou ter mais liberdade nos métodos de trabalho, sem ter de seguir modelos engessados, comuns em grandes empresas. Quem está atrás de realizar inovações também tem boa chance de ser a escolha certa.

Pode ser mau sinal se…

…ele apresenta interesse por aspectos incomuns em pequenas e médias empresas. Por exemplo, se gosta de trabalhar em equipes com funções bem definidas ou se planeja desenvolver projetos que requerem grandes investimentos. Isso talvez não seja possível se a empresa tem um quadro funcional pequeno e orçamento apertado.

[!] Atenção

Se o candidato apresenta interesses aparentemente incompatíveis com o porte da empresa, é o caso de perguntar por que então ele quer ocupar o cargo em disputa. “Se a resposta for algo que indique que ele pretende fazer alguma coisa para que a empresa cresça a ponto de lhe dar o que pretende, ainda pode ser uma opção para a vaga”, afirma Patrícia Epperlein, sócia da consultoria Mariaca.

[7] Desenvolvimento profissional

Pergunte

Você pretende fazer algum curso ou pós-graduação? Qual?

Por quê

“É preciso verificar se os planos de estudo do entrevistado não entrarão em conflito com os interesses da companhia”, afirma Patrícia. Desenvolvimento profissional é bom porque valoriza o empregado e a empresa, que passa a contar com profissionais mais qualificados. Em contrapartida, é preciso oferecer ao candidato o tempo necessário para que ele se dedique ao curso. Se ele faz faculdade, por exemplo, não terá como ficar até mais tarde no trabalho quando isso for necessário.

Pode ser bom sinal se…

…o candidato apresenta alternativas como estudo a distância ou cursos de férias. Assim ele revela dois aspectos positivos: quer estudar, mas ao mesmo tempo se preocupa em conciliar os horários.

Pode ser mau sinal se…

…por causa do estudo, ele coloca condições que dificultam a contratação, como ter de sair mais cedo algumas vezes por semana ou pedir licença não remunerada para estudar no exterior.

[!] Atenção

Se ele já estuda ou planeja estudar, questione-o sobre como administrará o tempo. Se disser que trabalhará muito para conquistar o direito de ser liberado mais cedo, é porque o emprego é sua prioridade. “É fundamental resolver esse tipo de expectativa antes da contratação para evitar problemas no futuro”, diz Patrícia.

Fonte: http://portalexame.abril.com.br/revista/pme/edicoes/0014/m0165534.html