Teoria das Restrições (Theory of Constraints)

Breve Histórico

Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 80, a Teoria das Restrições foi inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita, para resolver problemas de chão de fábrica. Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized Production Technology) e sua aplicação tornou-se para muitos sinônimo de Teoria das Restrições.

Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software não garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal, era necessário antes de mais nada que fossem quebrados certos paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas.

Tornou-se evidente, portanto que era realmente preciso desenvolver um método em que se permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para a produção.

A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A Meta”, um livro técnico escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox. “A Meta” não somente foi a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições, como também foi muito útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de programação da produção delineados na obra.

Conceitos

De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é qualquer coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Na analogia da corrente, restrição seria o elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às flutuações estatísticas presentes, que todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco. Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas não possuem restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de qualquer tipo de organização.

Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser físicas, como uma máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de empregados, ou então restrições não físicas, como as restrições de política da empresa, comportamentais, culturais ou de mercado. Entretanto, como bem salienta Goldratt, as restrições físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da organização.

Ainda segundo Goldratt, toda organização é formada ou constituída com um propósito principal e que este é, na verdade, determinado por seus proprietários ou por seus acionistas, que investem recursos com um determinado objetivo. Se a empresa possui ações negociadas no mercado de capitais, certamente a meta é “ganhar mais dinheiro tanto agora como no futuro”.

Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e controlar seus esforços na direção de sua meta. Para Goldratt, medidas financeiras são necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razão, e talvez a mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas para se avaliar a “saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária muito importante à sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são suficientes para fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa.

O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no resultado global do sistema. Assim, a Teoria das Restrições definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas decisões operacionais locais. São eles :

Ganho (Throughput) : índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço) ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho.Inventário (Inventory) : todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.

Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo máquinas, equipamentos, instalações, construções, materiais, etc.. Esta definição é a mesma do convencional significado de ativo, com exceção ao que se refere ao inventário de material. Goldratt considera que não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não ao produto.

Como bem salienta Goldratt, o fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o valor agregado ao mesmo, não significa que não se tenha estas despesas. Tais gastos, para ele, aparecem na terceira medida denominada Despesa Operacional.

Despesa Operacional (Operating Expenses) : todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho.

Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que sai ou é perdido pelo sistema.

Goldratt menciona que passou a adotar, no início de 1987, o nome atual teoria das restrições. Para ele, um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. Além disso, as significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade, distribuição, marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras.

Pode-se dizer, que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual, diagrama de dispersão de nuvem, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição), o uso das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores para tomadas de decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing, gerenciamento de projetos (denominado Corrente Crítica), o método Tambor-Pulmão-Corda, entre outros.

Autor: Fernando Bernardi de Souza

Livros:

GOLDRATT, E. M. (1990). A síndrome do palheiro: garimpando informação num oceano de dados. Trad. Claudiney Fullmann. São Paulo, Nobel. ( Disponível biblioteca FEA ).
GOLDRATT, E. M. (1994). Mais que sorte… Um processo de raciocínio. Trad. por Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. (t:)
GOLDRATT, E. M. (1998). Corrente Crítica. Trad. por Thomas Corbett Neto. São Paulo, Nobel. ( Disponível biblioteca EESC – USP )
GOLDRATT, E. M.; COX, J. (1992). Meta: um processo aprimorado contínuo. Trad. por Claudiney Fullmann. 2. ed. São Paulo, Educator. ( Disponível na biblioteca EESC – USP ).
GOLDRATT, E. M.; Fox, R. E. (1992). A corrida pela vantagem competitiva. Trad. por Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. ( Disponível biblioteca EESC – USP)
NOREEN , E.; Smith, D.; Mackey , J. T. (1996). A teoria das restrições e suas implicações na contabilidade gerencial. Trad. por Claudiney Fullmann. São Paulo, Educator. (t: 823)
SRIKANTH, M. L.; UMBLE, M. (1995). Synchronous manufacturing: principles for world class excellence. Cincinnati: South-Western Publishing Co. (t: 787)

Artigos

GOLDRATTI, E. M. (1988). Computerized shop floor scheduling. International Journal of Production Research, v. 26, n. 3, p. 443-445. (t:793).
LEE., T.; PLENERT, G. (1996). Maximizing prodct mix profibality – what’s the best analysis tool. Production Planning & Control, v. 7, n. 6, p. 547- 553. (t:789) .
SCHRAGENHEIM, E.; RONEN, B. (1990). Drum-buffer-rope shop floor control. Production and Inventory Mangement Journal, p.18-22, third quarter. (t:791).
SCHRAGENHEIM, E.; RONEN, B. (1991). Buffer management: a diagnostic tool for production control. Production and Inventory Management Journal, p. 74-79, second quarter. (t: 790)
SPENCER, M. S. (1991). Using “the goal”in an MRP system. Production and Inventory Management Journal, p. 22-27, fourth quarter. (t:792).
SPENCER, M. S.; COX , J. F. (1995a). Master production scheduling development in a theory of constraints environment. Production and Inventory Management Journal, p.8-14, first quarter. (t:788).
SPENCER, M. S.; COX, J. F. (1995b). Optimum production technology (OPT) abd the theoy of constraints (TOC): analysis and genealogy. International Journal of Production Research, v. 33, n. 6, p. 1495-1504. (t; 794).

Sites relacionados

Crazy About Constraints- A web site dedicated to providing resources and information about the Theory of Constraints, the Thinking Process, Synchronous Manufaturing, and other techniques developed by Dr. Eliyahu Goldratt. http://www.rogo.com/cac/
H. William Dettmer On TOC – Tu Dinh Nguyen has posted an excerpt from an article by H. William Dettmer on Goldratt’s Theory of Constraints titled: A system-level approach to continous improvement . http://www.saigon.com/~nguyent/dettmer2.html
Constraint Accounting Measurements – This site constains an abundance of useful information, including thoughts & research on TOC from Jonh Casparini , links to numerous TOC sites, TOC articles & books. http://users.aol.com/caspari0/toc/main.htm
TOC: its usefulness and applicability – A research report submitted to the Faculty of Management by Johannes Gerhardus Steenkamp. http://www.wits.ac.za/wits/library/mngment/steenkam.html
Theory of Constraints – A web site dedicated to providing resources and information about the Theory of Constraints . http://www.chief.co.il/TOC/
Selection of Operations Management Methodologies in Disparate Cost Environment – http://me.mit.edu/groups/lfm/working_papers/1995_abstracts/kurz.html
City University Constraints Archive – The management “Theory of Constraints” From part 1 of the comp.constraints FAQ: subject: [1-20] TOC. http://web.cs.city.ac.uk/archive/constraints/toc.html
TQM BBS/ Principles – Practice – http://deming.eng.clemson.edu/pub/tqmbbs/prin-pract/
SMITH, J. J. (1994). Theory of constraints and MRP II: from theory to results. http://www.rogo.com/cac/JJsmith.html

Fonte: http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/teoria_das_restricoes.htm

Será que eu já alcancei o sucesso na minha carreira?

Não lembro se já citei esse cara como exemplo, mas vale a pena relembrar.

Certo dia foi lá em casa um moço responsável pela montagem e instalação de um móvel de cozinha. O rapaz trabalhou corretamente, instalou sem complicações e ainda me quebrou um galhão fazendo uns furos na parede do banheiro. Ótimo profissional.

Na despedida, em conversa com ele, o moço me informou que trabalhava há alguns anos naquele ramo, e que não pretendia mudar de trabalho. Perguntei então se ele nunca quis fazer um curso superior. Me impressionei quando ele relatou que era formado em história. Disse ainda que já ensinou em várias escolas, mas se realizou profissionalmente quando se especializou em montagem de móveis. Não troca esse emprego por nada no mundo.

De primeiro momento, não entendi como uma pessoa poderia cometer tamanha façanha.Carreira Deixar a carreira acadêmica, jogar fora o diploma de nível superior, desperdiçar a chance de estudar em faculdade pública, disputada por muitos, tudo isso para viver parafusando e encaixando partes de um móvel. Depois, lembrando do brilho nos olhos do cara quando viu tudo montadinho, funcionando perfeitamente, reconheci que ele fez uma decisão mais do que certa para sua vida.

Na minha opinião, o moço do exemplo conseguiu algo muito procurado pelas pessoas, independente do ramo em que atuam: o sucesso profissional. Após procurar em outros empregos, o rapaz encontrou um que lhe rende financeiramente e agrada como profissão. Pode não parecer muito para a maioria, mas para ele é o emprego dos sonhos.

Quantas pessoas você conhece que dariam tudo para mudar de profissão? Eu mesmo já vi histórias de gente que alcançou posto bem sucedido, ganhando muito bem, mas que seria muito feliz se estivesse fazendo algo extremamente diferente. Você se encaixa nos que procuram a felicidade ou tem mais a ver com o montador de móveis? Eu, sinceramente, espero que você esteja enquadrado na segunda opção. É ruim demais trabalhar e trabalhar, conquistar e conquistar, mas ainda restar um vazio interno, como se tudo não tivesse valido de nada.

Vamos, então, buscar o que mais nos interessa, o que mais nos atrai. Passamos metade da vida trabalhando, assim devemos, para nosso próprio bem, exercer a profissão que mais nos agrade. Dessa forma, transformamos a tortura de trabalho no prazer no emprego dos sonhos. Quem sabe você não se realiza montando móveis?

Boa sorte e faço votos que encontre. Eu também estou a procura.

Colaborador: Gabriel Galvão

Fonte: Portal da Administração

Articles are copyrighted by their respective authors.

Falar em público: algum dia você vai ter que fazer

Falar em público, para um profissional, é quase sempre isso. Simples assim – e complicado assim. Parece banal, mas só parece. Falar em público, ainda que para audiências nanicas, inspira medo, às vezes terror até. Esse medo é um dos males mais comuns no mundo do trabalho. Carreiras podem ir ao chão como folhas se a dificuldade de falar em público não for contornada. Atenção: ninguém está dizendo que você tem que adquirir o desembaraço, e mesmo a cara-de-pau, de um velho senador da República. Trata-se, basicamente, de ser capaz de expor com clareza as idéias numa sala de reuniões ou nas suas apresentações de vendas.Saber comunicar-se é essencial para quem quer ir para a frente na profissão. De que adianta ser o melhor em algo se ninguém souber disso? Faz parte do seu marketing pessoal. Pode estar certo de que, cada vez que você evitar aparecer, alguém estará fazendo o movimento contrário. As chances de seu concorrente conquistar mais espaço são inquestionáveis. E você vai ver o seu lugar diminuir e diminuir. É duro. Mas é assim. Quem vai saber quem é você ou o que você pensa? Saber falar em público é pré-requisito para quem pretende Ter sucesso na carreira Profissional.

Muita gente não reconhece esse medo e tenta se justificar com outras desculpas, É bom começar a prestar atenção nisso. Duas notícias para você. A má: vencer esse medo é fundamental para você ter chance de sucesso. A boa: é possível dominar esse medo e até fazê-lo trabalhar em seu favor. Não existe nada realmente especial em falar em público. Não é um dom genético herdado nem está sujeito à inspiração divina. Veja algumas dicas que podem ajudar.

TIMIDEZ

Há pessoas que possuem muito conhecimento e muito talento mas na hora de falar em público, em uma reunião ou quando convidadas para proferir uma palestra, ficam totalmente apavoradas e preferem fugir do que enfrentar. Se observarmos bem, uma pessoa não é valorizada por aquilo que sabe ou conhece, mas por aquilo que faz com aquilo que sabe. Por isso, a timidez tem impedido muitas pessoas de conseguirem galgar melhores possibilidades de sucesso na vida. Basicamente, os problemas de timidez manifestam-se por medos, tais como de não ser bem sucedido, de errar, de ter o famoso “branco”. Outra evidência é a baixa auto-estima, ou a sensação de incapacidade para se expressar diante de situações desafiadoras.

SABER OUVIR

Saber ouvir é muito mais do que escutar e darmos a nossa interpretação conforme desejarmos ou baseada nas nossas próprias limitações. Saber ouvir é cultivar a difícil arte da empatia que é a habilidade de se colocar no lugar do outro e prestar muita atenção no significado das palavras, na maneira em que a pessoa está transmitindo, no seu estado emocional, seus limites e conhecimentos; é olhar para os seus olhos, é perguntar se houver dúvidas, é evitar interpretar ou “alucinar” a partir do que foi dito. O mesmo princípio da empatia se processa para quem deseja se comunicar. Para conseguir um ótimo resultado, basta colocarse no lugar do outro e gerar estímulos adequados conforme o jeito do outro funcionar, de processar informações, de entender conforme o seu nível cultural ou limitações de vocabulário, conceitos e experiências pessoais. A pergunta ideal para termos a evidência se, de fato, o outro entendeu o que dissemos é “O que você entendeu do que eu disse?”. O mundo seria, certamente, bem melhor e as pessoa conseguiriam relacionar-se melhor se pudessem fazer e responder a essa pergunta

VOZ

Outra grande dificuldade para muitos (e o problema é que desses, poucos sabem) é sobre a utilização adequada da voz. Há pessoas que falam muito devagar, outras ainda que tem dicção ruim ou falam de forma linear ou ainda com volume muito baixo. A questão é simples: como posso esperar, de fato, que alguém me compreenda ou preste atenção no que digo se nem sequer consegue entender o que estou dizendo?

CORPO

Curiosamente, a expressão corporal assume até mais importância do que a voz e, em alguns casos, do que o próprio conteúdo. Medo de olhar nos olhos, expressão facial incongruente com o conteúdo, aparência mal cuidada, ausência de gestos ou excessiva gesticulação, bem como posturas inadequadas são suficientes para tirarem o brilho de um processo de comunicação.

VÍCIOS

Quantas vezes ouvimos, ou melhor, tentamos ouvir pessoas, acompanhar seu raciocínio, mas fica difícil pois ouvimos alguns ruídos, tais como “aaaa…”, “éééé….”, “tá”, “né”, “certo”, “percebe” repetidos inúmeras vezes. Deixamos de prestar atenção no conteúdo e ficamos incomodados com esses sons que dificultam a compreensão.

PROLIXIDADE

Por acaso, o leitor conhece pessoas que dão várias voltas, entram em paralelas ou transversais, fazem retornos, dão marcha ré, engatam novamente a primeira marcha…Já deu para perceber que estamos falando de pessoas prolixas, ou seja: ninguém aguenta por muito tempo ouvir aquelas pessoas que falam demais e desnecessariamente, principalmente sobre assuntos sem interesse.

CONTROLE EMOCIONAL

Você já ficou magoado e ficou chateado um dia inteiro por um simples fato ocorrido no trânsito ou um tom de voz mais elevado em um momento de discussão ou um “bom dia” que não lhe disseram? Você já imaginou o poder que você mesmo dá, assim, de presente a uma pessoa que você nem conhece, talvez nunca mais a veja na vida, ou mesmo que seja alguém conhecido, que é a capacidade de tirar o seu bom humor, seu otimismo, ou a sua motivação? Esteja atento para essas armadilhas da comunicação e previna-se, é importante que você mesmo mantenha o devido controle emocional e saiba proteger-se dessas negatividades.

FOCO DE MUDANÇAS

Você não pode mudar as atitudes e comportamentos de outras pessoas. Assuma! Você é o responsável apenas por aquilo que está ao seu alcance e pelas mudanças que pode proporcionar a você mesmo.

MOTIVAÇÃO E AUTO-ESTIMA

Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade de uma pessoa, a energia que flui sutilmente através da sua voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. É a expressão do seu otimismo ou pessimismo, da agressividade ou suavidade, do nível da sua auto-estima. É a comunicação mas presente, percebida pelos sentidos. Quão agradável é a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que diante das adversidades da vidaencontram desafios que serão superados.

Feedback – melhorar a partir do que o mundo nos ensina

Para crescer na vida, é preciso melhorar tanto os pontos fracos quanto as qualidades. O melhor caminho para isso é estar atento às informações que nos chegam.

Do radical feed, alimentar, e do radical back, voltar, o termo feedback pode ser considerado como uma resposta a algo feito, executado. É uma troca de informações, de pontos de vista, que podem ser interpretadas de uma forma positiva ou negativa.

Ninguém é completo ao ponto de não necessitar de aperfeiçoamento. Uma das características encontradas em grandes realizadores é a capacidade de visualizar suas fraquezas, na intenção de extingui-las. Ao reconhecer a própria vulnerabilidade, um realizador não se sente rebaixado ou incompetente. Pelo contrário: o profissional contribui decisivamente para a obtenção de um resultado melhor, tanto para ele quanto para o meio em que vive, refletindo também em seu ambiente de trabalho.

Saber receber feedbacks é essencial. É um exercício de humildade que vale a pena. Para quem consegue aproveitá-los, eles se tornam um grande meio de aprendizado, além de uma ótima fonte de correção de rumo. Ver a mesma situação por um ponto de vista novo faz uma grande diferença.

Da mesma forma, saber transmitir a opinião sobre o desempenho alheio é um ponto-chave para qualquer profissional que possui a incumbência de liderar equipes. Para que o feedback não seja interpretado como uma crítica, mas sim como um apoio eficaz na conquista para melhores habilidades, alguns pontos devem ser considerados, como: ser descritivo, e não avaliativo; ser específico, e não generalizado; ser compatível com as necessidades de ambas as partes, sem exaltar a importância do comunicador, e diminuir o receptor; ser solicitado, e não imposto; além de transmitir as informações com clareza e no menor tempo possível.

Para quebrar a resistência natural de quem está sendo analisado, é aconselhável começar sempre por aspectos positivos para depois dizer em que a pessoa pode melhorar. Além disso, é fundamental criar uma atmosfera apropriada, dedicando atenção total àquele momento, sem interrupções por telefone ou por pessoas que entrem na sala.

Qualquer profissional precisa receber feedbacks para aprender constantemente e, com isso, expandir a zona de conhecimento. Eles também podem ser considerados um alarme: quando recebidos de modo negativo, aliados a resultados menos expressivos, é sinal de que algo precisa ser feito.

À medida que alguém expande sua visão do mundo, passa a esperar das pessoas o que elas podem oferecer e leva os outros a agir da mesma forma. Por isso, é importante para executivos, empresários, empreendedores e profissionais de qualquer área criar um ambiente de reflexão, para que consigam absorver opiniões e pontos de vista enriquecedores. Em um ambiente assim as respostas para as mais importantes perguntas estarão sempre no ar: basta captá-las. Não por acaso, feedback é um termo emprestado da eletrônica que significa “retroalimentação” – ou seja, manter algo funcionando por suas próprias forças.

Luiz Fernando Garcia – é consultor especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. É metodologista, empresário, palestrante e autor dos livros “Pessoas de Resultado” e “Gente que faz”, da Editora Gente.

Portal da Administração

Como identificar as características de uma equipe

Uma “equipe de sucesso” pode ser descrita como “um grupo de indivíduos que trabalham em conjunto a fim de atingirem metascomuns”. A fim de desenvolver e motivar as pessoas sob seu comando, você precisa se conscientizar das características principais de uma equipe bem-sucedida. Isso dá a você e a seus colegas uma estrutura com base na qual poderão trabalhar. Geralmente, uma
equipe assim destaca-se:

Pela união
Pela organização própria
Pelo apoio mútuo
Pelo fato de ser pequena

Pela união

Todos os membros de uma equipe de sucesso são unidos. Todos os esforços vão em uma única direção para completar um trabalho específico e/ou alcançar alguma meta comum a todos, em geral para atender à demanda ou ampliar as vendas até um determinado volume por um certo período. Com freqüência, pode-se atingir melhor esse trabalho e/ou meta através da ação coletiva, em vez de fazê-lo individualmente. Uma equipe eficiente tem sua identidade própria e exclusiva. Seus componentes sentem-se participativos: os trabalhadores de linha de produção sabem que a equipe “deles” é a responsável pela produção de bens, os vendedores pela oferta, e assim por diante.

Pela organização própria

A tendência de uma equipe de sucesso é criar sua própria estrutura, na qual seus componentes desempenham papéis diversos, dependendo da ocasião, de acordo com as necessidades e aptidões. Um membro com experiência em uma tarefa especial pode organizar as outras por um certo período. Já um outro membro assumirá outra tarefa, com a qual se familiariza mais. Desenvolve-se, assim, paralelamente a essa estrutura, um código informal, sem palavras, que todos acatam. Como regras não-escritas pode-se mencionar: sair do recinto para fumar, avisar aos colegas sobre a conclusão de uma determinada tarefa, ou fazer uma análise com outro membro da equipe antes de levar adiante um dever específico.

Pelo apoio mútuo

Os componentes de uma equipe de sucesso invariavelmente demonstram cooperação total uns com os outros na realização de um trabalho e/ou no cumprimento de uma meta, compartilhando tarefas de acordo com as aptidões, orientando e direcionando quando se faz necessário, coordenando deveres e atacando problemas conjuntamente. Todos se apóiam mutuamente. Isso se observa
quando um colega de serviço toma para si certos encargos, quando alguém se encontra sobrecarregado de serviços ou está atravessando algum tipo de dificuldade. É inevitável que um ajude o outro. Por exemplo: acertando-se os horários de modo a não prejudicar a quem se atrasar ou quem sair antes do final de expediente. Há um enorme senso de união e de participação, bastante visível nessas ocasiões.

<!–_uacct = “UA-2393056-1″;
urchinTracker();–>

De um modo geral, as equipes de sucesso são relativamente pequenas, a fim de se ampliarem as capacidades de organização e de administração por parte de seus componentes: as tarefas são divididas de forma justa, as idéias e opiniões compartilhadas abertamente, a identificação dos problemas e suas soluções, mais rápidas. Cinco é o número mais freqüentemente apontado como ideal — acima disso, as discussões levam mais tempo, e enquanto dois ou mais participantes se destacam, os outros não conseguem participar satisfatoriamente, além da possibilidade de se formarem “panelinhas”. Abaixo de cinco, talvez haja habilidades, conhecimentos e experiências disponíveis em número insuficiente para se realizar adequadamente o trabalho. Qualquer que seja o número — e talvez você não esteja em condições de escolher — um número ímpar é mais sensato, evitando empates quando devam ser tomadas decisões.

Reconheça os componentes da sua equipe

É importante que você não considere os membros da equipe da mesma maneira — como se fossem um tipo “padrão”. São todos indivíduos com personalidades e gostos diferentes, desejos e necessidades em constante mudança. E é assim que eles devem ser aceitos. No entanto, alguns podem apresentar características semelhantes às que se denominam “típicas” de membros de equipe, relacionadas abaixo — mas, cuidado: não atribua um conjunto completo de características a um colega só porque este aparenta ter uma ou duas em comum. Procure conhecer cada pessoa individualmente. Os componentes “típicos” são:

• O pensador
• O organizador
• O realizador
• O que veste a camisa
• O controlador
• O analisador

O pensador

Pode também ser chamado de “cheio de idéias”. Está preocupado com a visão de conjunto do que irá ser realizado e, geralmente, traz uma série de idéias e sugestões. Contudo, o pensador talvez não seja tão bom em detalhes! Pode ser uma pessoa artística e criativa, às vezes tensa ou nervosa em determinadas situações. Esse membro da equipe precisa ser, invariavelmente, tratado com cuidado, com elogios, incentivos e mesmo com alguns agrados, para que não se torne emburrado e retraído.

O organizador

Esse pode estar trabalhando lado a lado com o mais criativo dos pensadores. O organizador geralmente fica atento aos detalhes práticos, organizando e coordenando as tarefas e encargos, traçando cronogramas, listas de tarefas e afins. Sua tendência é ser calmo, disciplinado, metódico e eficiente se — e com freqüência somente se — tudo estiver planejado e estruturado. Ele, às vezes, pode ser acusado de ter uma abordagem arrogante e superficial, e de ser dogmático e inflexível. O organizador pode sentir dificuldades em trabalhar com eficiência sob circunstâncias vagas ou mutáveis. É preciso estar apto a lidar facilmente com ele, se você for capaz de fornecer a ele uma boa quantidade de gráficos e esquemas!

O realizador

Esse é o que faz as coisas acontecerem; aquele do estilo “vamos pôr a mão na massa!” É uma pessoa de ação — extrovertido, impulsivo, impaciente com indecisões e demoras. Com freqüência, o realizador domina a equipe: ele faz primeiro e pensa depois. Pode ser um tanto temperamental e briguento, e ficar frustrado caso as coisas não ocorram conforme esperava. Talvez você sinta dificuldades para conter-lhe os ímpetos: é preciso exercer sobre o realizador uma influência calma, racional, a fim de canalizar essas formidáveis energias na direção correta.

O que veste a camisa

Não é de surpreender, mas o que veste a camisa quer manter o grupo unido, agindo de forma a dar apoio e coesão a seus colegas, tentando desenvolver e realizar as tarefas dos outros em detrimento das próprias. É uma pessoa preocupada, simpática, leal e amiga — é “muito gente”! Detesta discussões e confrontações, algumas vezes é um tanto indeciso, por não querer ofender a ninguém. Às vezes, nem se nota sua presença. O que veste a camisa desaparece na paisagem. É provável que você tenha de encorajá-lo e persuadi-lo a expôr seus comentários e suas sugestões e a ser mais positivo.

O controlador

Conforme o nome já diz, o controlador — ou o apontador — gosta de se manter intimamente ligado ao andamento das coisas. Ele pode descrever as próprias características principais como escrupuloso e meticuloso. Já os outros podem achá-lo compulsivo e obsessivo! Qualquer que seja a descrição, o controlador tem um papel de destaque, ao recordar constantemente o grupo da necessidade de urgência (caso necessário), ajudando na realização do trabalho dentro do cronograma. Uma vez ou outra, poderá batalhar para atenuar as preocupações dele e manter os ânimos calmos quando algum tipo de conflito surgir entre ele e outros componentes, o que certamente irá ocorrer de tempos em tempos.

O analisador

Esse elemento da equipe é um bom contraponto entre os pensadores e realizadores mais instintivos. Em geral, ele está superficialmente isolado da equipe, talvez um pouco alheio ou distante, tendendo a analisar todas as idéias, sugestões e ações de modo cuidadoso e objetivo, antes de chegar a uma opinião. Embora o analisador nãoseja uma pessoa de quem os outros gostem, seus apartes são freqüentemente ouvidos com respeito, e aceitos pelo resto da equipe. Ele é muito útil na hora de acalmar os colegas mais impulsivos e na hora de vetar os planos mais “extremados”. Talvez você possa aproximá-lo mais da equipe durante as discussões.